конкурентный стратегия

Практический инструментарий организации управления промышленным предприятием / Управление предприятием / Практический инструментарий организации управления промышленным предприятием / Глава 1. Оценка внешнего конкурентный стратегия внутреннего окружения предприятия в системе стратегического управления / 1.2. Управленческое обследование внутренних сильных конкурентный стратегия слабых сторон предприятия1.2. Управленческое обследование внутренних сильных конкурентный стратегия слабых сторон предприятияРуководство организации должно выяснить, обладает ли организация внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, конкурентный стратегия существуют ли у нее слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Этот процесс называется управленческим обследованием.Управленческое обследование представляет собой методическую оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных конкурентный стратегия слабых сторон.Перед проведением обследования необходимо иметь в виду, что мы имеем неограниченное количество сведений, не все из которых одинаково полезны при принятии решений. Поэтому, чтобы ограничить затраты времени, сил конкурентный стратегия финансовых средств на проведение анализа среды, необходимо найти «фильтры» для определения нужной информации (релевантной информации). Такими фильтрами служат миссия, цели и стратегии организации. Но стратегическое планирование как раз конкурентный стратегия служит для их разработки, поэтому речь может идти о том, что перед началом анализа среды необходимо получить приблизительную формулировку миссии и, желательно, целей организации. Практически так всегда и происходит, только часто миссия конкурентный стратегия цели организации не формулируются в явном виде, конкурентный стратегия только понимаются «на интуитивном уровне». Поэтому крайне желательно получать эти формулировки письменно, чтобы избежать их неоднозначного толкования и иметь возможность точно определить, какая информация из окружения организации имеет значение, конкурентный стратегия какая не имеет.Таким образом, для правильной оценки работы предприятий в условиях рыночной экономики необходимо проводить постоянное конкурентный стратегия всестороннее исследование среды, в которой компания собирается осуществлять свою деятельность. Для этого проводится анализ PEST – оценка политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) конкурентный стратегия технических (Technical) факторов. Но руководство компании должно четко знать конкурентный стратегия о внутреннем состоянии своего предприятия. Поэтому нужен анализ SWOT – оценка сильных (Strong) конкурентный стратегия слабых (Weak) сторон работы предприятия, конкурентный стратегия также возможностей (Opportunity) конкурентный стратегия угроз (Threat), с которыми можно столкнуться в течение своей деятельности.Томпсон конкурентный стратегия Стрикланд [16] предложили примерный набор характеристик, положительное заключение по которым должно позволить составить список сильных конкурентный стратегия слабых сторон организации, конкурентный стратегия также список возможностей конкурентный стратегия угроз для нее, заключенных во внешней среде [17].Сила – это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, придающая ей дополнительные возможности. Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают фирме преимущества на рынке (например, более качественный товар, прогрессивная технология, известность товарной марки). Сила также может являться результатом альянса или образования совместного предприятия с партнером, имеющим опыт или потенциальные возможности для усиления конкурентоспособности компании.Сильные стороны:- выдающаяся компетентность;- адекватные финансовые ресурсы;- хорошая квалификация персонала;- хорошая квалификация у покупателей;- известный лидер рынка; - изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации;- доступ к получению экономии от размера;- защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления;- подходящая технология;- преимущества в области издержек;- преимущества в области конкуренции;- наличие инновационных способностей конкурентный стратегия возможности их реализации;- проверенный временем менеджмент.Слабость – это отсутствие чего-то важного для функционирования компании, то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабая сторона в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать компанию уязвимой.Слабые стороны: - нет ясных стратегических направлений;- ухудшающаяся конкурентная позиция;- устаревшее оборудование;- более низкая прибыльность, потому что;- недостаток управленческого таланта конкурентный стратегия глубины владения проблемами;- отсутствие некоторых типов ключевой квалификации конкурентный стратегия компетентности; - плохое отслеживание процесса выполнения стратегии; - мучение с внутренними производственными проблемами;- уязвимость по отношению к конкурентному давлению;- отставание в области исследований конкурентный стратегия разработок;- очень узкая производственная линия;- слабое представление о рынке;- конкурентные недостатки; - ниже среднего маркетинговые способности; - неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии. Возможности определяются как нечто, дающее фирме шанс сделать что-то новое: выпустить новый продукт, завоевать новых клиентов, внедрить новую технологию и т.п.Возможности: - выход на новые рынки или сегменты рынка;- расширение производственной линии; - увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;- добавление сопутствующих продуктов;- вертикальная интеграция; - возможность перейти в группу с лучшей стратегией;- самодовольство среди конкурирующих фирм;- ускорение роста рынка.Угроза – это то, что может нанести ущерб фирме, лишить ее существенных преимуществ.Угрозы: - возможность появления новых конкурентов;- рост продаж замещающего продукта;- замедление роста рынка; - неблагоприятная политика правительства;- возрастающее конкурентное давление;- рецессия конкурентный стратегия затухание делового цикла; - возрастание силы торга у покупателей конкурентный стратегия поставщиков;- изменение потребностей конкурентный стратегия вкуса покупателей; - неблагоприятные демографические изменения. Предприятие может дополнить набор характеристик среды в зависимости от конкретной ситуации, в которой оно находится.После того, как список сильных конкурентный стратегия слабых сторон организации, конкурентный стратегия также угроз конкурентный стратегия возможностей определен, составляется матрица SWOT, которая показана на рисунке 1.1.Рисунок 1.1. – Матрица SWOTНа пересечении внутренних конкурентный стратегия внешних характеристик образуются четыре поля: поле «СИВ» (сила конкурентный стратегия возможности), поле «СИУ» (сила конкурентный стратегия угрозы), поле «СЛВ» (слабость конкурентный стратегия возможности), поле «СЛУ» (слабость конкурентный стратегия угрозы). Далее необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации, выделить те, которые наиболее характерны для данного предприятия конкурентный стратегия которые необходимо учесть при выработке стратегии предприятия.В отношении тех пар, которые выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон, чтобы получить отдачу от возможностей, имеющихся во внешней среде. Для тех пар, которые оказались в поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет внешних возможностей преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пары находятся на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Если пары находятся на поле «СЛУ», организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так конкурентный стратегия попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу. Чтобы извлечь максимум пользы из SWOT-анализа, рекомендуется придерживаться следующих правил. Правило 1. Тщательно определить сферу каждого SWOT-анализа. Компании часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего, он будет слишком обобщенным конкурентный стратегия бесполезным для менеджеров. Фокусирование SWOT-анализа, например на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных для него сильных конкурентный стратегия слабых сторон, возможностей конкурентный стратегия угроз. Правило 2. Необходимо понять различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями конкурентный стратегия угрозами. Сильные конкурентный стратегия слабые стороны – это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности конкурентный стратегия угрозы связаны с характеристиками рыночной среды конкурентный стратегия неподвластны влиянию организации. Правило 3. Сильные конкурентный стратегия слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимает внешнее окружение. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества конкурентный стратегия слабости. Сильных конкурентный стратегия слабых сторон может набраться очень много, так что конкурентный стратегия не поймешь, какие из них главные. Во избежание этого преимущества конкурентный стратегия слабости должны быть проранжированы в соответствии с их важностью. Правило 4. Необходимо быть объективным конкурентный стратегия использовать разностороннюю входную информацию. Конечно, не всегда удается проводить анализ по результатам обширных маркетинговых исследований, но, с другой стороны, нельзя поручать его одному человеку, поскольку он не будет столь точен конкурентный стратегия глубок, как анализ, проведенный в виде групповой дискуссии конкурентный стратегия обмена идеями. Важно понимать, что SWOT-анализ – это не просто перечисление подозрений менеджеров. Он должен в как можно большей степени основываться на объективных фактах конкурентный стратегия данных исследований. Правило 5. Избежание пространных конкурентный стратегия двусмысленных заявлений. Слишком часто SWOT-анализ ослабляется именно из-за того, что в него включают подобные утверждения, которые, скорее всего, ничего не значат. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ.  Кроме SWOT-анализа для оценки конкурентной позиции компании все чаще используется методический инструментарий под названием бенчмаркинг – сравнительный анализ ключевых факторов успеха (параметров бизнеса) предприятия конкурентный стратегия его основных конкурентов. Сегодня с определенной степенью точности можно утверждать лишь то, что существует огромное количество трактовок данного понятия. Одни считают бенчмаркинг продуктом эволюционного развития концепции конкурентоспособности, другие – программой по улучшению качества, большинство же причисляют его к экзотическим продуктам японской бизнес-практики. В действительности, правда лежит посередине. Бенчмаркинг – продукт эволюционного развития концепции конкурентоспособности, предполагающий разработку программ улучшения качества продукции, впервые появившихся в Японии. В основе бенчмаркинга лежит сравнение продукта конкурента, или какой-либо его части, с продуктом компании, проводящей анализ, с целью повышения конкурентоспособности последнего [18].Временем рождения бенчмаркинга можно считать конец 50-х годов. Именно в этот период японские специалисты посещали наиболее известные компании, в основном США конкурентный стратегия Западной Европы, с целью поглощения идей, которые незамедлительно реализовывались в японских компаниях. Вскоре использование лучших мировых технологий конкурентный стратегия ноу-хау как в области производства, так конкурентный стратегия менеджмента, которыми до недавнего времени владел только Запад, японцы стали считать своими конкурентными преимуществами. Они тщательно исследовали западные товары конкурентный стратегия услуги с тем, чтобы выявить их сильные конкурентный стратегия слабые стороны, конкурентный стратегия затем произвести более конкурентоспособные модификации, предложив их рынку по более низкой цене. При этом японцы успешно переносили технологии конкурентный стратегия ноу-хау из одной сферы бизнеса в другую. Период интенсивного заимствования западных технологий продолжался до конца 60-х годов. К этому времени японские компании догнали западные. Успех японцев в использовании западных технологий, как базы развития национальной промышленности, очевиден конкурентный стратегия не подлежит сомнению.На западе бенчмаркинг, в современной его трактовке, впервые был использован корпорацией Xerox в 1979 году в целях преодоления рыночных проблем, обусловленных катастрофически быстро уменьшающейся долей рынка корпорации. У корпорации не было выбора. Конкуренты предложили потребителям аналогичные по качеству товары по более низким ценам. Решение проблемы было найдено немедленно: для определения причин создавшейся ситуации провели сравнительный анализ товаров конкурентов, выявили конкурентный стратегия оценили их технические характеристики конкурентный стратегия на этой основе разработали уникальное рыночное предложение. Воодушевленные полученными результатами, сотрудники корпорации детально изучили опыт японской компании Fuji, адаптация конкурентный стратегия использование которого привели к успеху конкурентный стратегия процветанию корпорации Xerox. После чего концепция бенчмаркинга стала неотъемлемой частью бизнес-стратегии корпорации Xerox. В настоящее время Xerox по праву является признанным лидером в области использования технологий бенчмаркинга. Сегодня в США владение конкурентный стратегия эффективное использование технологий бенчмаркинга – неотъемлемое условие рыночного успеха компании. Джексон Грейсон-младший, глава International Benchmarking Clearinghouse, так определил причины сегодняшней популярности бенчмаркетинга:Глобальная конкуренция. Сегодня, в эпоху глобализации бизнеса, компании осознают необходимость всестороннего конкурентный стратегия детального изучения конкурентный стратегия последующего использования лучших достижений конкурентов в целях собственного выживания.Вознаграждение за качество. В последние годы все большее распространение получают проходящие на национальном уровне кампании по определению конкурентный стратегия вознаграждению фирм – лидеров качества. Условия участия в подобных программах предполагают, помимо демонстрации компаниями-участниками конкурентных преимуществ выпускаемых ими продуктов, обязательное применение концепции бенчмаркинга в практике управления компанией.Необходимость повсеместной адаптации конкурентный стратегия использования мировых достижений в области производственных конкурентный стратегия бизнес-технологий. Чтобы не остаться позади своих конкурентов, всем компаниям, независимо от размера конкурентный стратегия сферы деятельности, необходимо постоянно изучать конкурентный стратегия применять передовой опыт в области производственных конкурентный стратегия бизнес-технологий.Так что же все-таки такое бенчмаркинг? Бенчмаркинг – это не только передовая технология конкурентного анализа. Бенчмаркинг, во-первых, концепция, предполагающая естественное развитие у компаний стремления к непрерывному совершенствованию, и, во-вторых, сам процесс совершенствования. Это непрерывный поиск новых идей, их адаптация конкурентный стратегия последующее использование на практике. Необходимо понять, что сравнительный анализ конкурентных преимуществ конкурентный стратегия осознание необходимости изменений – не заключительный этап процесса бенчмаркинга. Это лишь первый шаг, на котором необходимо дать ответы на вопросы: «Как?» конкурентный стратегия «Почему?». Важнейшим компонентом концепции бенчмаркинга являются внутрифирменные технологии ведения бизнеса, на основе которых конкурентный стратегия определяются критерии конкурентный стратегия степени сравнения.Существует много видов бенчмаркинга:Внутренний бенчмаркинг – бенчмаркинг процесса, осуществляемый внутри организации, сопоставляя характеристики производственных единиц, схожих с аналогичными процессами.Бенчмаркинг конкурентоспособности – измерение характеристики предприятия конкурентный стратегия ее сопоставление с характеристикой конкурентов; исследования специфических продуктов, возможностей процесса или административных методов предприятий-конкурентов.Функциональный бенчмаркинг – бенчмаркинг процесса, который сравнивает определенную функцию двух или более организаций в том же секторе.Бенчмаркинг процесса – деятельность по изменению определенных показателей конкурентный стратегия функциональности для их сопоставления с предприятиями, характеристика которых является совершенной в аналогичных процессах.Глобальный бенчмаркинг – расширение стратегического бенчмаркинга, которое включает также ассоциативный бенчмаркинг.Общий бенчмаркинг - бенчмаркинг процесса, который сравнивает определенную функцию двух или более организаций независимо от сектора.Ассоциативный бенчмаркинг – бенчмаркинг, проводимый организациями, состоящими в узком бенчмаркинговом альянсе.Консультативныйбенчмаркинг – сравнение организации с другими, используя контактную консультативную службу. Консультативная служба может действовать совершенно независимо, собирая конкурентный стратегия анализируя информацию без отвлечения людей из организации. Этот тип сравнения дает неплохие результаты в сочетании с конкурентным бенчмаркингом.Для эффективной сравнительной стратегии необходимо разработать четкую схему выполнения, состоящую из последовательных шагов. Примером может служить разработанная компанией IBM схема, состоящая из 15 шагов.Шаг1.Определение потребителей конкурентный стратегия продукции. Часто бывает так, что потребитель – следующее предприятие, находящееся в цепочке создания какой-либо продукции. Если все производители, входящие в цепочку, удовлетворят своего потребителя, то вероятность, что конечный потребитель будет удовлетворен, намного возрастает.В организации должны быть четко определены требования к входящей продукции. Если приходится устранять много дефектов в получаемой продукции, это не только потеря времени конкурентный стратегия средств, но рано или поздно эти дефекты проявятся конкурентный стратегия в выпускаемой продукции.Обычно в таких случаях специалисты дают следующие рекомендации:- попытайтесь получить отзывы конкурентный стратегия комментарии потребителей о вашей продукции;- сделайте ясными ваши требования к поставщикам;- постарайтесь составить соответствующую наглядную документацию для поставщиков;- для проведения процесса сравнения создайте специальную команду из специалистов различных отделов. Представители этой команды должны быть вовлечены в процесс с самого первого шага, для того чтобы иметь более полную информацию.Шаг 2. Определение подходящих показателей оценки работы. Необходимо понять конкурентный стратегия выбрать важные показатели деятельности. Они должны быть в достаточной степени общими для организации, конкурентный стратегия также той компании, с которой проводится сравнение, но конкурентный стратегия достаточно специфичными для того, чтобы получить полезные результаты.Выбор подходящих показателей оценки работы организации можно начать с рассмотрения набора используемых показателей. В некоторых случаях можно использовать широко применяемые стандартные показатели. В процессе сравнения могут обнаружиться новые полезные показатели. Набор показателей может содержать оценку деятельности в главных областях: финансы, технология, управление. Важно также иметь показатели, определяющие качество продукции конкурентный стратегия удовлетворенность потребителя.Примером могут служить следующие показатели:- оценка продукции конкурента в условиях, аналогичных тем, в которых ваша компания тестировала свою продукцию;- анализ конструкции продукции конкурентов (отдельные детали продукции, используемый материал);- мнение потребителей о продукции конкурентов (срок службы, доля продажи продукции постоянным клиентам);- технологии, используемые в процессе производства продукции, конкурентный стратегия их влияние на качество;- услуги, предоставляемые производителем продукции.Некоторые операционные показатели:- время производственного цикла;- сравнение времени, в течение которого производится продукция, конкурентный стратегия непроизводственного времени (т.е. времени ожидания, простоев);- надежность оборудования;- доля нового (изношенного) оборудования. Возраст оборудования;- количество отходов;- количество затраченных часов по операциям на производство единицы продукции;- затраты электроэнергии на единицу продукции;- время, необходимое для изменения процесса (гибкость);- запасы материальных средств;- объемы незавершенного производства;- степень унификации;- необходимое время для учета изменяющегося спроса рынка;- время, необходимое для внедрения в производство новой продукции или услуги.Показатели конкурентоспособности в долгосрочном периоде:- поддержка проектов научных исследований конкурентный стратегия направлений развития внутри организации;- совместное обсуждение технологических нововведений с поставщиками конкурентный стратегия продавцами;- регулярные посещения профессиональных мероприятий сотрудниками;- доля средств, направляемых на осуществление долгосрочных проектов;- уровень информационных систем конкурентный стратегия уровень технической библиотеки.Шаг 3. Пересмотр (уточнение) продукции или процесса. Это действие время от времени должно осуществляться в процессе управления. Так как изменения происходят очень быстро, необходимо знать, что происходит в области упрощения производственного процесса, сокращения производственного цикла, предотвращения появления брака. Выявленные проблемы конкурентный стратегия вопросы должны быть оформлены документально для последующего анализа.Шаг 4. Выбор приоритетного объекта для сравнения. Необходимо определить, что будет подвергнуто сравнению в первую очередь, конкурентный стратегия в какой степени. Выбор приоритетного направления для сравнений может быть сделан с использованием простого анализа, конкурентный стратегия также с помощью некоторых графических изображений. При анализе полезно задать такие вопросы:Где больше всего необходимо улучшение?В каких областях организация наиболее далека от полного удовлетворения потребителя?Улучшения в каких областях дадут наибольший эффект при сравнительно небольших вложениях ресурсов?Какое подразделение производит больше всего брака?Где наблюдаются самые большие потери времени?Где существуют «узкие места»?Шаг 5. Выбор партнеров для сравнения. Выполняя общий бенчмаркинг, можно проводить сравнения аналогичных действий в компаниях, которые находятся в разных отраслях. Чтобы определить лучшего партнера для сравнений, можно обратиться к следующим источникам информации:- мнения экспертов конкурентный стратегия специалистов организации;- мнения специалистов других организаций отрасли;- анализ деятельности организаций отрасли;- анализ деятельности прямых конкурентов;- анализ деятельности лидирующих компаний;- годовые отчеты компаний;- печатные издания отрасли;- различные исследования (например, опросы потребителей);- библиотеки.Шаг 6. Установление уровня сбора данных. Сбор данных должен носить постоянный характер. Многие организации осуществляют сбор данных (например, наблюдение за развитием отрасли, анализ конкурентоспособности, поиск идей по улучшению качества), даже не думая об этом как о процессе бенчмаркинга. На более высоком уровне могут проводиться исследования, опросы, работа с консультантами, посещения предприятий компаний партнеров по сравнениям, телефонные разговоры, встречи. Самым высоким уровнем сбора данных считается личный контакт.Шаг 7. Сбор данных конкурентный стратегия их анализ. Сбор данных всегда должен быть этичным. Надо быть готовым предоставить партнеру аналогичную информацию о вашей организации.Как правило, наиболее эффективный сбор данных происходит при личном контакте. Специалисты рекомендуют заранее подготовить список ключевых вопросов. Они не должны быть слишком громоздкими конкурентный стратегия занимать много времени для ответа. Целесообразно предоставить список вопросов перед телефонным звонком, конференцией или встречей. Это даст время подумать над ответами, собрать необходимые данные, оценить конфиденциальность задаваемых вопросов, пригласить необходимых людей на встречу. Первая встреча должна стать началом долговременного сотрудничества.После знакомства с работой организации партнера специалисты, входящие в команду, продолжают работать друг с другом. Необходимо послать благодарственное письмо, проверить полученные данные, составить отчет.Шаг 8. Определение разрыва. Под разрывом понимается разница между настоящим состоянием организации конкурентный стратегия состоянием, в котором хотелось бы находиться. Разрыв может быть позитивным, нулевым конкурентный стратегия негативным. При тщательном выборе партнера конкурентный стратегия аккуратно собранных данных позитивные разрывы возникают не часто. Нулевой разрыв свидетельствует о том, что ваша организация находится на уровне организации партнера по бенчмаркингу. Используя информацию, собранную в процессе сравнений, нулевой разрыв можно превратить в позитивный. Негативный разрыв – это нормальный результат хорошего процесса сравнения. Это призыв к действиям, к внедрению плана улучшений. <- Предыдущая Следующая ->1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 ... Если Вы обнаружили ошибку, пожалуйста, выделите ее в тексте конкурентный стратегия нажмите Alt+Shift. e-mail:info@cis2000.ru © "Компьютерные Информационные Системы" КИС:Бюджетирование - ™, КИС:Финанализ™ рег. номер СМИ: ЭЛ №ФС77-23225 от 25 января 2006г. по сайту по сайтам схожих тематик по интернету Словарь терминов Котовые, почти готовые рефераты разделы флажок настольный басейны intex нард скачать asus p505 кулер 754 купить архиватор слабость головокружение универсам красный площадь поставка тройник детский мир wow детский мир wow детский мир wow детский мир wow детский мир wow градирня вентиляторные значок медаль втулка переходный ливнесборные решетка телематические служба эдас-134 аденома предст.ж-зы купить айсбест распыление ароматизатор беседка купить отвед бензопила dolmar внутренний перегородка конкурентный стратегия биоэпиляция этикетировщик деловой костюм внешний антенна ротационный rvg asus p505 барбекю dhl встраиваемый вытяжка оркестр креольский танго k610 купить близорукость роль ставень выставочный витрина долг облицовка bella italia тонировка стекол капсула миаози огнезащитный состав mastercard маршрутизатор брэнд rittal сушильный машина ardo деловой разведка вентеляционная решетка shell 5004.14 (крышка) kyiv apartments service лакокраска лечение щитовидный железа ивановец утюг кулер 754 крутой компания решетка оцинкованный snr roulements куллер холодильный централь электросчетчик сэт подбор эмаль прибор крыса измеритель rlc корпаративные вечеринка перевод итальянский бегущий строка лотерея срочный перевод 5440.16 (крышка) крупный жилищный комплекс винный холодильник операторский центр dhl тонирование стеклопакетов купить электроэнцефалограф предохранитель пкт базовый шпатлевка эдас-934 аденома предст.ж-зы видеосъемка снегоуборочный машина международный конкурс дебютант поливомоечная машина банковский ячейка антиобледенительные система 5004.14 (крышка) сканер штрихкодов contiwinterviking купить органический растворитель конкурентный стратегия